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　　誤區之五：只要產品質量過硬，就可以慢慢的形成品牌

　　產品質量是品牌價值塑造中的重要元素，但僅僅依靠產品質量過硬并不能造就強勢品牌。因為強勢品牌與其它品牌之間存在著巨大的差異化，強勢品牌是獨一無二和不可復制的，而質量卻是可以復制的。

　　之所以說質量是可以復制的，是因為任何一個企業都可以通過改進設備、引進先進技術和管理模式來提升產品質量。盡管在一個行業內不同企業的產品質量肯定會有所不同，客戶卻無法細致入微的去分辨和感知這些不同，如果有幾個廠家的產品都是國家免檢，也都是同等規模的企業生產的，采用的都是最先進的技術，口碑也都不錯，那么客戶就會認為這幾個企業的產品質量是相差無幾的。在鋼鐵行業，這種現象尤為明顯：對于一個建筑單位來說，首鋼、唐鋼、鞍鋼、包鋼、武鋼等大企業生產的建筑用鋼材都能滿足他們對質量的要求，他們就會認為這些廠家的產品質量不分伯仲，用誰家的都可以。

　　可以復制的東西是不值錢的。既然質量是可以復制的，那么僅僅依靠質量帶來的產品溢價就是不穩定的、不長久的和不可靠的，不同廠家在質量和價格之間的趕超就如同“長江后浪推前浪”般的永無休止。

　　品牌則完全不同：一個強勢品牌的塑造需要一代人或幾代人的心血和努力，它所具有的豐富內涵和獨特價值定位是無法被復制的，所以品牌帶來的溢價是穩定的、持久的和可靠的。一個過分依賴質量，忽略了品牌塑造，忽略了創新的企業可能會逞一時之強，但卻遲早會被那些強勢品牌所超越。

　　上世紀90年代的日本三洋（Sanyo）公司，是一家曾經和索尼、松下并駕齊驅的日本電子產品制造廠商。自1990年代后期以來，三洋公司就放棄了發展自主品牌而開始實施“OEM戰略（貼牌生產）”——利用當時日本在制造業方面的優勢，如領先的質量控制體系和完整的工業體系來為其他大公司代工。這一策略的實施為三洋帶來了短暫的輝煌：2000年到2002年間，三洋成為全球最大的數碼相機OEM廠商，產量高達全球的30％；三洋還為索尼、柯達等多家數碼相機品牌廠商代工，它同時也是全球最大的手機電池OME廠商，為諾基亞等許多品牌的手機代工生產手機電池；

　　在2000年以后的幾年間正是日本經濟衰退的時候，三洋卻憑借代工賺取了豐厚的利潤，在鼎盛時期三洋的股價遠遠超過了松下等競爭對手。

　　代工雖然為三洋公司帶來了短暫的輝煌，卻為以后的危機埋下了伏筆。由于長期沉醉于代工帶來的利潤而忽略了品牌塑造和創新，使三洋的品牌價值和技術創新能力持續下降，盡管每年三洋的研發經費都有所增加，但實際都只是用于代工生產線的改進，根本沒有用于新產品的開發。2002年以后的短短幾年時間里，三洋在液晶投影儀、半導體、等離子電視、手機等多個領域的市場領導地位就被韓國三星和松下等廠商所取代，三洋的產品競爭力和價格競爭力迅速下降，甚至連給昔日為自己代工的韓國三星代工的機會都沒有，三洋的產品被很多日本電器銷售商擺在最不起眼的地方，無人問津。三洋品牌也由此淪為三流品牌。

　　人們常說“福無雙至、禍不單行”，這句話有時候驚人的靈驗。2004年10月，新瀉三洋電子半導體工廠所在地——日本東京東北部約260公里處的新瀉市（Ojiya）發生的里氏6.8級地震，導致三洋的半導體工廠全面癱瘓。這次天災使三洋蒙受的損失高達6.9億美元，三洋由此元氣大傷。此后的三個財務核算年度里（2004-2006年），三洋連續虧損，總虧損額高達4400億日元（約合37億美元）。連續三年的虧損和2006年手機電池大規模召回、2007年洗衣機大規模召回以及假賬丑聞等事件更使三洋公司雪上加霜，昔日憑借代工稱雄于世的三洋正面臨著一場前所未有的危機。

　　三洋的案例告訴我們：不關注質量是不行的，僅僅關注質量，埋頭給別人代工也是不行的。質量是很容易被模仿和超越的，唯有品牌才是企業長久競爭力的核心所在。

　　一個強勢品牌的誕生絕非偶然。僅僅依靠開展廣告宣傳、提升產品質量和提高市場占有率等單一手段是塑造不出來成功品牌的，任何一種對品牌的片面和支離破碎的理解都如同“盲人摸象”、“井底之蛙”的故事一般可笑，依靠膚淺甚至錯誤的品牌認知做出的戰略決策所付出的代價是極其昂貴的。

　　人類對于品牌的認識和研究已經有上百年的歷史，戰略品牌管理早已經成為一門日趨成熟的科學。企業的決策者只有以科學的態度和科學的發展觀去認識品牌、了解品牌，才能避開那些看似可笑，實則可怕的品牌認知誤區；才能以高瞻遠矚的品牌戰略引領企業早日走向創建強勢品牌的坦途。

　　讓企業決策者率先走出品牌認知的誤區才是品牌戰略的真正起點！

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